Скачать в формате pdf   Видео приветствие к участникам конференции на Ютюбе.

V конференция «ТРИЗ. Практика применения методических инструментов в бизнесе»

 Читать  ещё одну статью  на русском языке  с аудио файлом и видео сюжетами о компании Джен 3 Корея  инновэйшен  консалтинг, Лтд у нас на сайте : "Особенности исполнения инновационных проектов в нашей  компании".

Уважаемые господа!

Приглашаю Вас принять участие в очередной, уже пятой конференции, посвященной применению методических инструментов в реальной деятельности. Она пройдет 22 и 23 ноября в Москве. Материалы моих предыдущих четырёх выступлений на этой конференции  можно найти в архивах сайта.

В этом году конференция будет ориентирована на поддержку бизнеса. Известно, что «бизнес» – слово многогранное. Под это название подпадают и реальные производства, и торговые сети, и оказание услуг. В нашей стране этот термин зачастую несет негативную коннотацию, для многих обозначая корыстную деятельность, обман окружающих. Но мы понимаем бизнес как осуществляемую в порядке личной инициативы и на возмездной основе общественно-полезную деятельность и именно такой бизнес поддерживаем методическими инструментами.

По прежнему особенностью нашей конференции будет акцент на практику, на описание методических особенностей реально выполненных работ. И по прежнему мы будем стараться отбирать  работы с описанием опыта последнего времени – года или двух.

В рамках конференции пройдет несколько панельных дискуссий по темам, затрагивающим ключевые моменты жизни предприятий:

·разработка новых продуктов;

·разработка бизнес-моделей и технологий выхода на рынок;

·эффективные реклама и продажи;

·снижения производственных издержек при ведении бизнеса;

·управление предприятием и управление развитием;

·прогнозирование потребности рынков и прогнозирование кризисов;

·построение эффективных стратегий развития предприятия;

·как сегодня готовить специалистов для бизнеса, который возникнет завтра;

·методическая поддержка процесса работы бизнес-инкубаторов и технопарков.

 

На конференцию принимаются материалы по означенным и близким темам, раскрывающие опыт авторов по методической поддержке решения задач, возникших при развитии бизнеса. Объем – до 8 страниц текста. Опишите свой опыт, покажите, какого типа работы вы выполняли, какие трудности и проблемы при этом возникали, как вы их решили. 

Ю.Даниловский,

консалтинговая компания Джен3 Корея инновэйшен консалтинг, Лтд, Южная Корея, Сеул

Обзор  применения ТРИЗ в Южной Корее на малых и средних предприятиях.

 1.       Как это делается в Южной Корее.

  2.       Какие  типовые проблемы есть.

  3.       Как они  решаются на практике.

 4.       Что можно заимствовать  из опыта корейской инновационной культуры и перенести в российскую действительность. 

 

 

Добрый день, меня зовут Юрий Даниловский,  я  представляю Южно Корейскую консалтинговую компанию «Джен 3 Корея инновэйшен консалтинг». Мы предоставляем услуги инновационного консалтинга и обучения методикам улучшения продуктов и технологий на основе ТРИЗ и 6 Сигма.

 

1. Как это делается в Южной Корее.

 

Прежде всего, это делается  при поддержке бюджетов правительства. Этих бюджетов  в Корее очень много. Есть специальные бюджеты  для консалтинговых компаний. Есть специальные бюджеты  для университетов, которые тоже могут оказывать поддержку малому и среднему бизнесу.

 

Примеры по  первому случаю (консалтинговые компании). Три года назад  наша компания выиграла тендер на  создание  мульти консалтинговой компании, которая должна  обеспечивать бесплатные консультации  предприятиям малого и среднего бизнеса в городе Гуми.

Таких компаний  в Корее было создано четыре, в Гуми, Ансане, Дегу и Кёнджу. Это  передовой японский опыт, который корейское правительство решило применить в своей стране. Деньги на три года выделялись на каждую компанию не маленькие – по  3,5 миллиона долларов с проверкой деятельности  созданной компании каждые 6 месяцев и финансированием  по исполненным  работам. Схема простая. Доктор Бизнес  центр ( ДБЦ так называются эти компании)  должен выполнить какой то проект консультационный для выбранной  малой компании и представить отчёт  в правительство с указанием стоимости выполненных работ и правительство после проверки качества оплачивает эту работу из выделенного бюджета. И так шаг за шагом. Проект за проектом.

 

 Мульти  консалтинговые компании ДБЦ  включают в себя  все виды  консалтинга, востребованного на рынке -  экономическая консультация, финансовая, бухгалтерский учёт, маркетологические консультации, информационные  технологии  повышения качества продукции : Сикс Сигма, Лин продакшен, IBM технологии, ТРИЗ  консалтинг  и даже консультация  психолога  по коллективам.

 

В части, касающейся ТРИЗ  наш ДБЦ  в г.Гуми  должен поставлять 2 вида продукта : исполнение проектов  и обучение групп из всех желающих, для чего в интернете  публикуется расписание  на год вперёд  и все желающие могут записаться. Проектов мы делали  от 8ми до 12ти в год, а групп  обучали от  одной до двух в месяц. Уровень 1 в ТРИЗ  это 2 дня  и уровень 2 в ТРИЗ это было 4 дня. Так был открыт  наш ТРИЗ университет в г. Гуми – прямое продолжение  традиций  Питерского МУНТТР , основанного Волюславом Владимировичем Митрофановым, выпускником  которого я являюсь или  МОИТТ, Александра Кудрявцева. Моё личное обучение в МУНТТР  дало бесценный опыт , созданный целой плеядой  знаменитых ТРИЗ экспертов – Бориса Злотина, Семёна Литвина, Владимира Герасимова, Владимира Петрова, Александра Кислова и других моих уважаемых коллег.

 

Весь этот опыт  был перенесён  на корейскую землю, конечно, с сильными  трансформациями и надо сказать, что продление полномочий нашего ДБЦ   ещё на три года во многом обусловлено и тем, что курсы оп ТРИЗ  в этом маленьком городе  (примерно 400 тыс. человек и 1000  компаний на город)  стали очень популярными и через 2 года  наша компания открыла такие же университеты  в двух других городах при тамошних ДБЦ  - в городе Ансане  ( 350 тыс. человек) и  в городе Дэгу ( 3 млн. человек).

 

Это произошло  после очередной инспекции  всех ДБЦ  в  декабре 2012ого года. Работа  ДБЦ города Ансана  была признана  неудовлетворительной и нашей компании  передали управление  этой компанией до окончания срока действия первого  трёхлетнего гранта.

 

Если говорить о преподавании как  рыночном продукте , то мы поставляем его не только  в программы  господдержки , о которых я рассказал, но и в очень крупные компании  тоже. Нашими клиентами  за минувшие 4 года  стали такие компании как Самсунг Электроникс, Самсунг Корнинг, ПОСКО, Аморе Пацифик и LG СNS, Hynix   не считая  ещё нашей работы в четырёх университетах.

 

Но аспекты работы с крупными компаниями выходят за рамки моего обзора, поэтому я не буду  описывать трудности работы с мега компаниями. Там есть похожие проблемы, но есть и проблемы специфические.

 

Проекты для малых и средних компаний.

 

Мы выполняли их не только  по программам поддержки  ДБЦ, но и что называется на открытом рынке. Средние компании  имеют какое то количество  денег , чтобы нанимать консультационные команды со стороны, чего практически лишены  компании мелкие до 100- 200 человек.

 

Эти проекты, как по бюджетной схеме , так и за «живые деньги» как правило имеют очень невысокую стоимость  от 10 до 25 тысяч долларов, в зависимости  от многих факторов – уровень сложности , область необходимых знаний : механические проекты  и проекты в полупроводниковой области дешевле, потому  что  у нас есть свои специалисты достаточно высокого уровня в компании, проекты связанные с  материаловедением намного дороже, потому что мы нанимаем сторонних консультантов учёных. 

 

Всего таких проектов , компанией из пяти человек было выполнено с 2009ого  года около пятидесяти .  По некоторым проектам , например из области медицины  были получены  официальные благодарственные письма. Публикации о хороших результатах  в бизнес журналах  и  местных газетах.

 

Темы   проведения проектов  -  разные, например :.

 

Производство напыления молибдена на полиэтиленовую плёнку, проблемы перегрева плёнки, медицинские проекты – реабилитационные машины для пациентов после инсульта ( аж 5 проектов было) оборудование для ультразвукового разрушения жировых клеток, гастроскоп… полный перечень можно найти в моих публикациях на этой конференции со дня её основания. Из новых тем этого года – производство вельвета, производство туристического оборудования, резка  кремния  струнами, проблема смещения кремниевой пластины при эпитаксиальном напылении , проблема обхода патента  по коннекторам воздуховодов в автомобиле, проблема  трещин в стеклянном наполнителе  электрических штекеров (припрек), проблема конвейерной линии – поворот коробок прямо на линии. Многие  проекты  перекочёвывают в наши учебники, чтобы  показывать студентам реальное живое применение того, что мы преподаём в  реальных проектах.

 

Из пяти человек компании – трое корейцы, двое русские. Все корейцы занимаются поисками заказов и сопровождением выполнения проектов. Русские ТРИЗ эксперты заняты  только в исполнении проектов и преподавании. О проблемах этого продукта  я расскажу в следующем разделе   доклада.

 

Примеры по  второму случаю ( университеты).

 

Четыре года назад  профессор Сонг  получил грант на создание  русско- корейского ТРИЗ центра и пригласил 4  русских ТРИЗ эксперта   на работу. Это были Мастера ТРИЗ Геннадий Иванов и Марат Гафитулин и ТРИЗ специалисты Игорь Иванов и Александр Быстрицкий.

 

Эта программа успешно отработала  свой грант на 3 года и через год  будет возобновлена.

 

Коллектив  выполнил  десятки консультационных проектов  и провёл несколько   пятидневных сессий  обучения на ПОСКО.

 

 Профессор Сонг получил повышение и новые ресурсы, сейчас опять набирает команду в этот грант. 2 месяца назад приглашал нашу компанию провести лекцию для ведущих профессоров своего университета о возможностях ТРИЗ  , чтобы сделать их сторонниками и последователями и внедрить курс ТРИЗ в их политехнический университет.

 

Всего по данным моего коллеги Александра Кынина ( это данные 2009ого года)  ТРИЗ преподавали в 22 университетах Кореи. Но, конечно, это  весь список тех, кто хотя бы пару лекций читает, а длинных курсов в университетах почти нет. Есть наши трёх или пятидневные  наезды, но они погоду не делают и их  нам устраивают немногочисленные пока  сподвижники из числа корейских профессоров. Например Миссис Ким из Чонанаского университета.

 

Важное замечание. В настоящем докладе не рассматривается продукт, поставляемый нашей компанией  в рамках работы нашего представительства американской компании  «Джен 3 Партнерс» ( исполнитель  - компания НТЦ « Алгоритм» из Санкт Петербурга) , потому что он поставляется  только  для  очень крупных компаний Южной Кореи, у которых нет подразделений ТРИЗ консалтинга вообще. Этих проектов наша  компания выполняет пока не больше двух в год и это тема для особого исследования.  

 

Тема доклада  ориентирована только на работу с малыми и средники компаниями на территории Южной Кореи.

 

2. Типовые проблемы.

 

Прежде всего,  я сделаю попытку построить классификацию проектов, которые мы выполняем для компаний  малого и среднего бизнеса в рамках описанного общего  ландшафта поставки этих услуг именно нашей компанией.

1_А . Категория – обучение  «с практикой на наших примерах». Это обучение  бывает или короткое 1-3 дня  или  «длинное»  4-5  дней

1_Б .Категория  - обучение   с практикой на примерах  клиентов ( коучинги)

Проблемы по продукту  1 А просты и понятны. Чтобы начать играть на фортепиано  нужно потратить  хотя бы  пару лет, а у нас  есть только  1- 5 дней. Конечно, невозможно усвоить за 5 дней, то что нормальные люди изучают в наших русских ТРИЗ  университетах типа МУНТТР или МОИТ  в течении  года. Результат – студенты очень быстро забывают   почти  всё, что им  рассказывалось. Ошибочность  этого «метода  погружения и наскока»  доказывать бессмысленно, поэтому всё , что мы  можем сделать и делаем  в этой ситуации  исчерпывается не очень большим арсеналом средств, а именно:

1.      Вставляем в учебник  большое количество раздаточного материала так, чтобы учебник  выполнял  функции   небольшого справочника.

2.      Пытаемся поддерживать  интерес у студентов к нашей дисциплине  через социальные сети. Я публикую в Фэйсбуке и у себя на сайте  www.triz-solver.com интересные примеры применения наших инструментов. На фэйсбуке очень кратко – а у себя на сайте – подробно.

В  любом  случае нужно шаг за шагом строить какой то бесплатный учебник на английском языке, чтобы  те, кто  реально талантлив могли бы  получить  достаточное количество материала на английском языке , чтобы  глубоко понимать устройство эволюции техники.

Наша компания выпустила такой учебник в 2010ом году на корейском языке, но он очень короткий  - там 18  тридцатиминутных лекций с очень небольшим количеством примеров и весьма ограниченным  по глубине описанием инструментов, чтобы читатели не дай Бог не устали.

 

 К тому  же мне лично невозможно  понять что и как было переведено из подготовленных мной материалов .  В 2010ом  году мои коллеги, которые переводили материал были ещё очень неопытными, поэтому я думаю, что   не надо   утешаться сознанием того, что эта позиция у нас хоть как то « прикрыта». 

Проблемы по продукту :1_Б .Категория  - обучение   с практикой на примерах  клиентов ( коучинги)

 

Коучинги – самая эффективная форма обучения, но она  применима если у студента в голове уже есть хоть какие то знания  о применяемых инструментах. В корейской манере  начать работу не изучая теорию. Честно  говоря, и для русских характерно включение прибора, а уж потом  чтение инструкций, если прибор не работает. Так строились многочисленные туннели на прекрасных корейских дорогах. Говорят, что туннели построены кровью погибших рабочих. Слишком много погибло  людей, пока  накопились достаточные знания по строительному взрывному делу в скальных грунтах.

 

В нашем продукте 1 А  мы  включаем большое количество тренингов на  наших примерах (в двухдневном курсе студенты получают больше 200  упражнений). Этого вполне достаточно для того, чтобы  начать делать коучинги, но лучше, как показал  наш опыт -  как первый этап сделать коучинги на модели реинвентинга (reinventing) .

 

Модель ренинвентинга означает  по своему смыслу «изобретение заново». Если мы изучили  какой то набор приёмов, - давайте возьмём какие то совсем не сложные технические системы, которые нас окружают и подумаем как их могли бы изобрести вы,  после знакомства  с  инструментами проектирования – законами и приёмами.

 

Такие  мини -куочинги  включены  в нашу 5 дневную программу обучения и 5 групп рассматривают шаг за шагом процесс изобретения чернильной  авторучки «Паркер», электронной сигареты, зубной щётки, которая может не использовать тюбик с пастой, гибкой линзы для  коррекции зрения и электрического вентилятора.

 

Нужно научиться пользоваться аналитическими инструментами – функциональным моделированием, причинно следственными цепочками и лучше это делать на системах, где ответ уже известен.

 

Вторая привлекательная черта подхода «реинвентинг» заключается в том, что качественно построенная причинно следственная цепочка может показать не только известный нам контрольный  ответ, но  и  новые альтернативные направления в развитии  системы и тем  дать повод применять все  инструменты инновационного проектирования, которые приведут не только к «правильному» ( контрольному) ответу, но и к новым версиям товара.

 

Люди, которые прошли наше базовое 2 + 5 обучение на  уровень 2, -  вполне готовы, чтобы  начать выполнять коучинги на  уровень 3 и рассматривать не наши примеры, а примеры, которые они принесли со своих предприятий.

 

Здесь есть  два варианта исполнения коучинга : 1) коучинг в классе nonstop  и  2) коучинг  с домашними заданиями и 4 встречами.

 

Наша компания стремится делать коучинги по модели 2, потому что  в этом случае  у преподавателя есть  время  подумать, узнать больше о  рассматриваемом товаре – системе  и подготовить не скороспелые суждения , а сделать вполне  качественные заготовки для того, чтобы  обсудить их на встрече со студентами. В этом случае, коучинг, к сожалению, превращается в проект для преподавателя и, учитывая то, что  в группе может быть от  четырёх до шести тем, то есть продуктов – работа становится не очень  выгодной. Проект стоит 20 тысяч и коучинг стоит 20 тысяч,  но тогда надо  всё равно проделать всю аналитику и проектирование за 5 тысяч, если у нас 4 продукта в группе.

 

Мы делали так дважды с большими компаниями и пришли к выводу, что в такой формат мы  можем брать только 2 продукта.

 

Недостаток, который  появился здесь – попытки компаний  под видом коучингов заказывать проекты. Все ведь экономят деньги и это понятно…

 

Первая версия – «коучинг в классе nonstop» с нашей точки зрения является настолько ущербной, что её лучше вообще избегать.  Для того, чтобы получить хороший результат в проектировании надо иметь достаточно знаний о предмете и вы не сможете провести  качественный коучинг в области химических технологий, если вы по образованию механик. Чудес на  свете не бывает : без профессиональных знаний в предмете проекта невозможно  найти хорошее  решение, а наши инструменты могут помогать  только на фундаменте этих знаний.

 

Более  того, проблема выбора темы коучинга решается только на основании  отбора заранее присланных  многих тем, которые мы проанализируем и или отвергнем  или включим в программу коучинга.

 

 Следующий тип продуктов, которые мы поставляем  малым и средним компаниям это консалтинговые услуги.

 

Как было показано в диаграмме ,к типовым темам  нашего консалтинга  можно отнести следующее:

 

l        2_А  Обход патентов

 

l        2_ Б  Улучшение  продукта или процесса

 

l        2_В  Устранение  дефекта  и брака

 

l        2_Г  Создание нового продукта

 

l        2_Д Поиск новых областей применения для существующего продукта или технологии

 

Для ускорения рассказа будет проще  описать типовые недостатки консалтинга в нашей компании, а потом  показать  распределение этих недостатков в специальной диаграмме, потому что некоторые недостатки могут относиться к разным  темам  консалтинга одновременно.

 

Перечень типовых недостатков в консалтинговых проектах.

 

1)Низкая цена проекта не позволяет сделать верификацию, что конечно снижает качество  работ.

 

2) Неправильно сформулированная задача самим Заказчиком. Причина проста. Проекты  выполняются за  бюджетные деньги и компания идёт на риск формулирования неверной задачи, потому что тратит не  свои деньги. Иногда  бывает откровенная фантастика : мы хотим за маленькие  деньги создать технологию изготовления бронированных стёкол типа «Горилла глас» на основе  обычного оконного стекла обычной закалкой через механизмы ионного насыщения, потому что сырьё для «горилла глас – очень дорогое». .

 

Иногда   в основе заказа находится маркетинговая ошибка. В одном из заказов  пришлось следовать идее заказчика о создании портативных переносных мускульных зарядок для  компьютеров в области туристического бизнеса. В Южной Корее  все кемпинговые площадки оборудованы электричеством и если уж делать  зарядные устройства на случай урагана, то разумнее проектировать стационарные системы для тех же кемпинговых площадок, а не портативные. Но и в этом случае – проще укомплектовать эти площадки мото - генераторами по цене 100 долларов, чем пытаться создать  генератор велосипедного  типа, который есть на рынке, но стоит 600 долларов

 

Иногда эта ошибка может носить системный характер. Один из заказчиков  пытался сделать центрифугу для сушки  пищевых  отходов. Мусор теряет влагу сам за 3 минуты сушки, если его оставить в корзине для  сбора  пищевого мусора в мойке. Тем более, что центрифугирование  затруднит последующее извлечение мусора  из ячеек сетки.

 

3) маленькая компания – дешёвые проблемы. Пример  с компанией по упаковке окрашенных  плат для мобильных телефонов. Вся стоимость бизнеса этой компании была не более 100  тыс. долларов, а проблема упаковки  решалась с помощью ручного труда  примерно двадцати человек. Предложенные меры  по автоматизации процессов упаковки   сократили  10 рабочих мест, стоимость которых  была очень небольшой.

 

4) система  и  без того  хорошая, но есть проблема «обхода патента».

 

Очень часто оказывается,  что система  которая  «обходит патент» требует больших затрат , чем просто выплата роялти за патент.

 

5) Несоответствие возможностей и задач, которые компания перед собой ставит. Компания маленькая, бюджетов на R&D у неё  почти совсем нет. Компания  заказывает  исследование по  улучшению товара, но поскольку денег  у неё нет на конструкторскую работу, то  полученный продукт ей оказывается бесполезным.

 

6) Важной проблемой нашего консалтинга является то, что маленькие компании считают, что авторов  изобретений можно не вставлять в патент, рассуждая , что  они уже оплатили нашу работу. Этого нет в компаниях  Самсунг, где  авторов, как правило, в патенты  вставляют. Как сопутствующую проблему,   можно в эту же позицию вставить и  то, что маленькие компании очень нечасто  защищают патентами свои решения и за минувшие 4 года  автор  не получил ни одного  патента. Возникает  странное ощущение – а чем  мы можем доказывать наш профессионализм  в работе? Только увеличением количества  выполненных заказов?

 

7) Проблема – «изобретено не здесь». Встречается редко и заключается в том, что заказчик начинает отвергать  предложения, которые возникают в ходе консалтинга испытывая досаду по мотиву  :  «мы потратили 2 – 3 года и не нашли эффективного способа решить проблему, а тут какие то выскочки  её нашли за несколько недель». Те несколько случаев, которые были на выборке  примерно в 50 проектов успешно решались привлечением продуктов  1 А  и 1 Б – преподаванием.

 

8) Общая проблема  для абсолютно всех  разновидностей проектов – избыточность материалов проектов и их неполное использование. В финале востребованными оказываются  только одно  из предложенных 15 – 20ти  технических предложений.

 

Наши проекты по определению – избыточные, потому что методики помогают увидеть все альтернативы, а заказчики очень часто  выбирают совсем не то направление, которое,  по мнению  исполнителей,  могло бы дать наилучший отклик на рынке. Как результат возникают весьма ценные, но не востребованные отходы нашего производства. Эта проблема известна  во  всех существующих на рынке компаниях.

 

3. как типовые проблемы  решаются на практике сегодня и как они могут быть решены завтра.

 

Попробуем заполнить таблицу, отвечая на вопросы : как описанные проблемы решаются сегодня и что можно сделать завтра  для устранения этих недостатков.

 

Сводная таблица « Сегодня – завтра»

 

Недостаток	Решение сегодня	Варианты решения завтра
1_нет денег на верификацию	В Корее  есть государственные лаборатории 3 Д принтинга и там бесплатно можно сделать образец своего решения	Наладить контакты с лабораториями численного моделирования в  России. У компании НТЦ « Алгоритм» ( С-Пб) есть позитивный опыт.
2_деньги не свои – глупые постановки	Делаем 2 проекта одновременно : «глупый» и «правильный»	Результаты «Правильных» проектов будем  пробовать предлагать специальному корейскому сайту, который коллекционирует предложения граждан для создания новых товаров
3_маленькие компании –маленький экономический эффект	Обязательно включать для таких компаний исполнение проектов , типа 2 _Г ( поиски новых рынков)	Затем пробовать выставить эту идею на специальном корейском сайте, который коллекционирует предложения граждан для создания новых товаров
4_обход патента для хорошей системы	Проблема никак не решается – просто делаем	Создать какую то экономическую структуру из профессионалов, которые умеют правильно  оценивать  выгоду от внедрения, учитывая затраты на R&D
5_нет бюджетов на  R&D(маленькая компания)	Проблема никак не решается – просто делаем и расстраиваемся, что до внедрения далеко и делаем фокус на самые примитивные предложения	Решение эквивалентно идеям по проблемам 2 и 3. Нужно перемещаться в  Над Систему и там искать финансовые ресурсы.
6_не вставляют в патенты	При удачных проектах  берём позитивные рекомендательные письма от  компаний	Придумать ещё какие то  доказательства нашей полезности, кроме  рекомендательных писем
7_«изобретено не здесь»	Проводим обучение  персонала  в рамках  государственных бюджетов Доктор Бизнес Центров	Нужно  развивать наш  продукт – « Преподавание через интернет» , сделать версии видокурсов и электронные версии задачников ( которых вообще на корейском рынке нет)
8_неполное использование результатов проектирования	Сегодня проблема никак не решается . Компании типа НТЦ « Алгоритм» ( СПб) или  наше компания просто накапливает эти «отвалы ценных пород»	Нужно объединиться  под эгидой МАТРИЗ и начать  наполнять « Справочники для Бизнес Ангелов по возможным перспективным разработкам» и продавать эти справочники инвестиционным фондам

 

 

На основании  описанных недостатков  можно построить диаграмму, в которой было бы сделано распределение между выявленными недостатками  и темами проектов. 

Принцип заполнения диаграммы будет подчиняться алгоритму – если описанный недостаток встречался в проектах этой категории, то будем ставить метку « ДА». Это позволит понять, - какие из типов проектов  являются наиболее болезненными (проблемными)  и заодно  понять какие из  типов недостатков  являются боле распространёнными.

Подчеркну, что это эмпирические данные для конкретной компании, которая работает на корейском рынке  и  распространять эту статистику на  компанию другого рынка – некорректно, хотя  было бы очень любопытно  сравнить такую же диаграмму , построенную для российского  рынка.

Анализ диаграммы показывает, что наиболее «рискованными проектами»  являются проекты по обходу патентов  и созданию новых  продуктов. Выявление это обстоятельства никоим образом не означает, что от них нужно  уклоняться. Иллюстрируемое обстоятельство показывает, что эти типы проектов  обладают наибольшим потенциалом к развитию, поскольку включают в себя большее количество недостатков  при исполнении. Возникает вопрос – «как их развивать»? Как увеличить качество и тем уменьшить риски? Как устранить  недостаток «нет денег на верификацию», который в диаграмме фигурирует как «очень популярный»?

Может быть, эту проблему  можно решить методом  слияния двух продуктов – обучения и консалтинга, создав специальную структуру , типа «кружков качества» в Японии в  середине  прошлого века», но в новых, южно корейских  реалиях это мог бы быть некий « клуб изобретателей» - людей, специально  отобранных в ходе  нашего обучения как  очевидно одарённых. 

Вы видите на фото студентов с русскими деньгами. Это игрушечные деньги, которые я использую, чтобы измерять активность студентов в ходе работы. Правильный ответ на не простой вопрос – 100 рублей. Правильный ответ  на простой вопрос – 50 рублей. В конце занятий прошу показать результаты и так отбираю студентов для  следующих сессий занятий и для последующего отбора «100 потенциальных Солверов – Практиков», которые должны создать новый слой культуры  применения ТРИЗ в этой стране, где уже действуют по крайней мере 2 больших ассоциации: КАТА и КТА  и ещё десяток мелких региональных организаций. В этом проекте  студенты получать обучение в ТРИЗ аспирантуре, куда я приглашу  всех  известных ТРИЗ Мастеров – Патриархов. Каждый из них  сможет провести свои Мастер классы и показать свои стили работы. Производится это будет через интернет.

В  этот «пул звёзд»  приглашены  пока не все специалисты, которых я хотел бы  видеть  в этой аспирантуре. Проект проходит стадию подготовки. Но в любом случае, модель ТРИЗ университетов  можно и нужно развивать.

Во первых , эта модель исправляла бы недостатки нашего обучения, которое делается крайне быстро и наскоком и позволила бы вырастить за несколько лет отличных специалистов.

Во вторых эта модель могла бы быть похожей на  модели краудсорсинга, как в части, касающейся попыток исполнять реальные проекты из одной компании силами всего коллектива «клуба изобретателей», так и в части, касающейся дешёвой верификации. Это  пока что только идея, которую наша компания вынашивает уже два года. .

 В аналитическую  диаграмму не включён недостаток 8 (избыточность результатов проектов « из 20ти  концепций использована одна»), потому что он является абсолютно общим для всех проектов. Как с ним бороться – указано  в   сводной таблице « сегодня – завтра». Нужно создать коллектор – единый информационный центр, который  обобщал бы информацию о невостребованных (пока)  вполне привлекательных разработках в виде некоего «справочника для Бизнес Ангелов» в целях извлечения дополнительной прибыли  из нашего бизнеса по инновационному проектированию.

4.Что можно заимствовать  из опыта корейской инновационной культуры и перенести в российскую действительность.

Прежде всего, переносимой является идея создания Доктор Бизнес Центров ( ДБЦ), которые впрочем и так есть в России в виде технопарков. Однако я  вижу  различия в задачах этих структур. Технопарки ориентированы на программы бизнес инкубаторов, а ДБЦ на поддержку уже существующих и трудно живущих малых и средних компаний.

 Можно перенести,  и, может быть, это  уже  отчасти сделано, если судить по факту проведения занятия в Пензе в сентябре 2013ого года, идею государственной поддержки процессам обучения основам ТРИЗ так как это делается структурами ДБЦ.

Придуманные в Корее механизмы регулирования очень просты. Если на отпущенный бюджет по преподаванию не проведено должное количество занятий по причинам – «не пришли студенты», то эти бюджеты передаются тем, у кого с посещаемостью всё в порядке. Если люди ходят, значит качество соответствует покупательским ожиданиям, а если не ходят, значит, всё преподносимое не впечатляет.

Функции ДБЦ  могли бы на себя взять технопарки, если бы у нас была возможность давать советы  соответствующим министерствам в РФ.

Идея видео курсов  и электронных самоучителей по инновационному консалтингу, безусловно переносима, тем более, что такие прецеденты есть – например видео курс Виссариона Сибирякова.

Можно говорить о переносе идей, которые у нас витают в воздухе и являются следующим шагом в развитии качества поставляемых нами продуктов . Это и электронные самоучители в интернете для домашних тренировок и идея « клубов изобретателей», которые могли бы существенно улучшить качество и нашего образования  и  исполнения проектов для малых и средних компаний.

Кое что нашей компанией уже реализовано. Мы опубликовали для самостоятельной тренировке базы данных примеров по Функционально Ориентированному Поиску, это 18 больших упражнений,  и в ближайшем будущем опубликуем электронные самоучители для проверки уровня подготовленности студентов к коучинговой работе.

Всё это,  в принципе, переносимо и в рынок инновационных услуг РФ.